このマネジメントスタイルの問題点は、社内コミュニケーションが、ワンウェイのトップダウンコミュニケーションになりやすいことだ。
トップマネジメントから中間管理層、そして組織の末端に行くにつれて、温度差が拡がっていく。
2010年ビジョンの実現には、それに対する理解度を、組織の末端に至るまで高める努力が必要となる。
そのためには、経営トップが強い危機感と熱い思いを込めて、2010年ビジョンの実現を語257IOグループの組織上の最大の課題は、「ガバナビリティ(統治力)の強化」と「業務執行力の画期的向上」の二つだ。
IOグループの特徴である低収益性の原因はこの二つにある。
巨大な規模になったWMが、なおも高い成長を続けている大きな力となっているのは、働いている人たちのエネルギー、組織のエネルギーが高いからではないか。
IOよ、2010年ビジョンの実現のために、グループ全体に強いエネルギーをつくり出せ。
熱いコミュニケーションを積み重ねるのだ。
2010年ビジョン実現を推進するプロセスは、内コミュニケーションを抜本的に変える絶好の機会だ。
その結果、変革のエネルギーはもつとこの壮大なプロジェクトをスムーズかつ迅速に進めるためには、トップマネジメントの熱意溢れる、社内コミュニケーションの徹底が不可欠だ。
IOはこれを機会に、熱気溢れる、活気ある組織に変わらなければならない。
人間集団WMのあの活力をIOも持たなければ、グローバルリテーラーにはなれない。
IOには変革のドラマがよく似合う体を一つにまとめる力がなければ、強力な業務執行力を持った組織にはなれない。
2010年ビジョンが計画通りに進行するかどうか、そして計画通りの成果を出すかどうかは、大きな組織、子会社、提携会社を含めた大きなグループを統括する強力なガバナビリティを確立できるかどうかにかかっている。
2010年ビジョンの実現と平行してグループ持株会社のガバナビリティも強固なものになっていくはずだ。
IOにとって2010年ビジョン実現を推進することは、これまでIOの組織にはなかった、やり遂げる力、業務執行力という新しい能力を植えつけることでもある。
ガバナビリティとエクスキューションカが画期的に向上すれば、IOに対する評価は高まり、人々はIOに対し畏敬の念を持つだろう。
IOは2010年ビジョンの実現を通して、あまり信用されない、注目されない会社から、一挙手一投足に世間の注目が集まる、存在感のある重厚な会社に生まれ変わるだろう。
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